绩效管理的最权威定义是什么（16篇）

【第1篇】绩效管理的最权威定义是什么

绩效管理：是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

【第2篇】绩效管理体系的构成有哪些

绩效管理体系构成的的三个环节为：

1、制定绩效计划及其衡量标准；

2、进行日常和定期的绩效指导；

3、最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。 目前有很多绩效管理的方法如常用的mbo、kpi、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者robert s. kaplan和david p. norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。

【第3篇】绩效管理宣传标语

1、持续改进——就是最大的绩效。

2、绩效考核是各部门共同的工作。

3、推行绩效管理，提升企业的整体绩效。

4、公平，公正，公开，开展公司绩效考核。

5、开展绩效考核活动，实现高绩效的工作。

6、管理者的要务就是培训并帮助下属成长。

7、绩效管理需要管理者和员工的共同参与。

8、绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键。

9、实行绩效管理，促进组织和个人绩效的提升。

10、实行绩效管理，促进管理流程和业务流程优化。

11、绩效考核是公司发展和个人进步的标杆和动力。

12、赛马不相马，人人都是人才，绩效考核为伯乐。

13、采取pdca的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。

14、完成岗位职责，时刻用“绩效第一”的理念激励自已。

15、因为知识和积累的不同，多做可能多错，但是少做一定会多失。

16、从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。

17、用数据说话，用业绩比赛，用结果证明，让道德与效绩共同提升。

18、绩效管理四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

19、透过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。

20、绩效管理“三重一轻”原则：重积累，重成果，重时效，轻便快捷。

21、考核是措施，绩效是体现！用科学的方法优化措施，用合理的指标，体现绩效！

22、定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的'缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。

【第4篇】目标管理与绩效考核的关系

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。ceo必读12篇帮助ceo及高管层明确目标管理的根本含义与基本方针，提升开展目标管理所必需的领导能力。

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

【第5篇】绩效考核与绩效管理的异同

异：1.目的不同，绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的；绩效考核则是为了给一些综合的人事决策提供依据，是以“人”为中心的。

2、对象不同，绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效。

3、内容不同，绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。

同：二者的作用都是使企业、管理者、员工受益。

【第6篇】绩效管理与绩效评价两者的关系

绩效评价是绩效管理的一个环节，绩效管理是企业的一种管理模式，它是指制定目标与完成目标而达成共识的过程，以及增强员工达到目标的管理办法；而绩效评价仅公是绩效管理的一个环节，是对员工完成目标情况的检查与评估机制。

【第7篇】绩效管理都有哪些常见

平衡计分卡

关键绩效指标kpi

目标管理考评体系

360度考评体系

层次分析法

主成分分析法我们公司采用的是okr也很不错，至少员工不会排斥。

【第8篇】绩效管理的含义

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

【第9篇】绩效管理体系包括哪些内容

绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。

1. 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同进行的工作，它是一个包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效激励及考核应用的持续的循环过程。

2. 在绩效管理的整个过程中，绩效沟通工作贯穿始终。绩效管理的主要工作内容包括：

3. 绩效计划制定：上级与下级一起就工作计划和目标进行讨论并达成一致

4. 绩效辅导沟通：上级辅导下级完成工作，并保持顺畅的沟通。

5. 绩效考核评价及反馈：上级与下级对工作完成情况进行评价，并给予中肯的反馈和建议，帮助下属提升业绩水平。

6. 绩效激励及考核结果应用：根据业绩表现情况对员工进行激励，并进行人力资源应用的深度开发。

【第10篇】2023年绩效管理

写春秋企业管理咨询以提升客户组织能力和实施管理变革为己任，为客户提供科学实用的人力资源管理落地解决方案，包括战略管理、组织变革、绩效管理、薪酬管理、企业文化、流程管理、股权激励等。

绩效考核指标设计是企业推行绩效管理的关键所在，之所以有不少企业实施绩效管理失败，大部分原因是绩效指标选取不合理，绩效考核的指挥棒发生了方向性错误。

关键绩效指标是衡量企业关键结果领域的几个核心指标，是衡量工作是否做好的几个关键点。

绩效指标设立是否科学将直接影响到绩效管理的效果，要使得绩效指标设立科学、合理，就必须坚持绩效管理六大原则

一、少而精原则

什么都想考，最后什么都考不好。

2023年写春秋曾给一家大型企业做绩效管理，他们有一个会计提交了一份绩效考核表，里面罗列了30多个考核指标，把复印报销凭证都列成考核指标。

可想而知，这样的考核能有效果吗？

当你什么都想考核，最后你会发现什么都考不好。

kpi符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；

而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

二、层层分解原则

1、从上至下：贯彻执行公司的目标和战略。

2、从下至上：员工、部门与公司的目标和战略统一起来。

2023年写春秋曾经给一家大型国企做绩效咨询项目，在走廊公告栏看到他们的绩效考核结果，除了一个员工考核等级是“良好”之外全是“优秀”，大家可能觉得这家企业一定做得很好，但是董事长后来跟我说他们企业出现业绩大幅下滑。

经过调研发现，他们的考核方法全是主观定性评价，都是为了考核而考核，为了发奖金而考核，并未建立以战略为导向的绩效管理体系。因此，这家企业绩效管理流于形式，员工怨声载道。

根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，搭建“公司级、部门级、岗位级”三级绩效指标体系，形成自上而下的绩效指标分解体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；

对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。

最终，将个人目标与公司目标进行有效统一，让绩效成为公司战略落地的有效抓手，否则就会出现个人与公司相背离的情况。

三、良好平衡原则

1、过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）。

2、财务与非财务相平衡（利润率与关键岗位人才流失率）。

3、短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源）。

2023年我曾给一家大型企业推行绩效管理，他们对销售业务人员只考核销售收入这一结果性指标，不少业务员不重视客户关系的维护，使得几个大客户流失，直接影响到企业长远的业务发展。

后来，对业务员增加了客户关系维护、市场品牌推广等系列过程性指标。因此，在绩效考核过程中，应建立以结果性指标为主、过程性指标为辅的指标体系。

平衡计分卡理论认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。

组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。

正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。

因此需要财务与非财务指标相平衡。

另外，还应将短期指标与长期指标平衡，例如信息化投入会带来当期利润下滑，但是对公司长远发展会非常有利的。

四、可控制原则

1、在职责范围、权限内可以控制的。

2、指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的。

在绩效考核推行之前，先要梳理部门职责和岗位职责。

如果职责不清晰是无法考核的，各部门或岗位的职责是绩效考核的范围，超出职责范围的考核是没有意义的。

如果目标值设置过高，对员工不愿意去努力实现目标，最后使得考核失去激励性；

如果目标值设置过低，员工不用努力就达成了，员工不重视考核指标了。

因此，目标值不能设置应合理。

五、利益优先原则

1、各方面的利益综合考虑。

2、公司总体利益优先考虑。

指标设计首先综合考核各方利益。

写春秋曾经给一家文化企业做绩效管理，关于职能部门与业务部门之间的考核分配问题争执很久，原因就是各个部门之间利益如何分配。

内部公平性永远是组织内部管理的核心问题。

绩效考核应有效平衡各方面的利益，否则某一个部门或群体抵触绩效考核，导致考核难以推行。

我们一直强调绩效考核的战略导向性，应该以公司总体利益优先，不能让个人利益凌驾于公司利益之上，例如一方面公司持续亏顺，另一方面员工不断增加薪酬待遇。

因此，从绩效考核的机制设计上，应将个人收入分配不仅与本人关联，还应该与公司绩效有效关联；部门利益与公司绩效有效关联。

六、岗位区分原则

根据不同的岗位、工作职责的的特点，区别制定只对岗位、不对人。

如果保证绩效考核的有效性，那么必须保证绩效考核指标具有针对性。

在2023年，写春秋给一家企业做绩效管理，他们用同一份绩效表考遍全公司的员工，最后问他们，业务人员与技术人员工作特征差别这么大，你们如何考虑他们的岗位独特性？这种做法通常都是流于形式。

绩效考核必须立足各部门或岗位的职责。

由于不同岗位的职责和任职资格要求差别性较大，因此，考核指标应与部门职责说明书或岗位职责说明书相结合，依据职责划分有针对性的定制化设计。

只有指标具有针对性了，考核才能落到实处，才能被有效推行下去。

综上所述，以上六大原则是我们各大企业实施绩效管理应坚持的主要原则。

每家企业应该将以上六大原则与本企业实际情况相结合，只要绩效考核方法正确，取得绩效管理成功并不难。

绩效体系是人才激励机制的重要环节，涉及职级、薪酬、任职资格等，牵一发而动全身。

文章推荐:绩效管理流程

绩效考核指标设计是企业推行绩效管理的关键所在，之所以有不少企业实施绩效管理失败，大部分原因是绩效指标选取不合理，绩效考核的指挥棒发生了方向性错误。

关键绩效指标是衡量企业关键结果领域的几个核心指标，是衡量工作是否做好的几个关键点。

绩效指标设立是否科学将直接影响到绩效管理的效果，要使得绩效指标设立科学、合理，就必须坚持绩效管理六大原则

一、少而精原则

什么都想考，最后什么都考不好。

2023年写春秋曾给一家大型企业做绩效管理，他们有一个会计提交了一份绩效考核表，里面罗列了30多个考核指标，把复印报销凭证都列成考核指标。

可想而知，这样的考核能有效果吗？

当你什么都想考核，最后你会发现什么都考不好。

kpi符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；

而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

二、层层分解原则

1、从上至下：贯彻执行公司的目标和战略。

2、从下至上：员工、部门与公司的目标和战略统一起来。

2023年写春秋曾经给一家大型国企做绩效咨询项目，在走廊公告栏看到他们的绩效考核结果，除了一个员工考核等级是“良好”之外全是“优秀”，大家可能觉得这家企业一定做得很好，但是董事长后来跟我说他们企业出现业绩大幅下滑。

经过调研发现，他们的考核方法全是主观定性评价，都是为了考核而考核，为了发奖金而考核，并未建立以战略为导向的绩效管理体系。因此，这家企业绩效管理流于形式，员工怨声载道。

根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，搭建“公司级、部门级、岗位级”三级绩效指标体系，形成自上而下的绩效指标分解体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；

对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。

最终，将个人目标与公司目标进行有效统一，让绩效成为公司战略落地的有效抓手，否则就会出现个人与公司相背离的情况。

三、良好平衡原则

1、过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）。

2、财务与非财务相平衡（利润率与关键岗位人才流失率）。

3、短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源）。

2023年我曾给一家大型企业推行绩效管理，他们对销售业务人员只考核销售收入这一结果性指标，不少业务员不重视客户关系的维护，使得几个大客户流失，直接影响到企业长远的业务发展。

后来，对业务员增加了客户关系维护、市场品牌推广等系列过程性指标。因此，在绩效考核过程中，应建立以结果性指标为主、过程性指标为辅的指标体系。

平衡计分卡理论认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。

组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。

正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。

因此需要财务与非财务指标相平衡。

另外，还应将短期指标与长期指标平衡，例如信息化投入会带来当期利润下滑，但是对公司长远发展会非常有利的。

四、可控制原则

1、在职责范围、权限内可以控制的。

2、指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的。

在绩效考核推行之前，先要梳理部门职责和岗位职责。

如果职责不清晰是无法考核的，各部门或岗位的职责是绩效考核的范围，超出职责范围的考核是没有意义的。

如果目标值设置过高，对员工不愿意去努力实现目标，最后使得考核失去激励性；

如果目标值设置过低，员工不用努力就达成了，员工不重视考核指标了。

因此，目标值不能设置应合理。

五、利益优先原则

1、各方面的利益综合考虑。

2、公司总体利益优先考虑。

指标设计首先综合考核各方利益。

写春秋曾经给一家文化企业做绩效管理，关于职能部门与业务部门之间的考核分配问题争执很久，原因就是各个部门之间利益如何分配。

内部公平性永远是组织内部管理的核心问题。

绩效考核应有效平衡各方面的利益，否则某一个部门或群体抵触绩效考核，导致考核难以推行。

我们一直强调绩效考核的战略导向性，应该以公司总体利益优先，不能让个人利益凌驾于公司利益之上，例如一方面公司持续亏顺，另一方面员工不断增加薪酬待遇。

因此，从绩效考核的机制设计上，应将个人收入分配不仅与本人关联，还应该与公司绩效有效关联；部门利益与公司绩效有效关联。

六、岗位区分原则

根据不同的岗位、工作职责的的特点，区别制定只对岗位、不对人。

如果保证绩效考核的有效性，那么必须保证绩效考核指标具有针对性。

在2023年，写春秋给一家企业做绩效管理，他们用同一份绩效表考遍全公司的员工，最后问他们，业务人员与技术人员工作特征差别这么大，你们如何考虑他们的岗位独特性？这种做法通常都是流于形式。

绩效考核必须立足各部门或岗位的职责。

由于不同岗位的职责和任职资格要求差别性较大，因此，考核指标应与部门职责说明书或岗位职责说明书相结合，依据职责划分有针对性的定制化设计。

只有指标具有针对性了，考核才能落到实处，才能被有效推行下去。

综上所述，以上六大原则是我们各大企业实施绩效管理应坚持的主要原则。

每家企业应该将以上六大原则与本企业实际情况相结合，只要绩效考核方法正确，取得绩效管理成功并不难。

绩效体系是人才激励机制的重要环节，涉及职级、薪酬、任职资格等，牵一发而动全身。

文章来源：http://www.xchqzx.com/xinwenzixun/305.html

【第11篇】人事主管如何做绩效管理

1、第一个阶段是为员工设定绩效计划与关键绩效指标。每位员工都需要设立两大类目标：业务目标与能力发展目标。在整个目标体系中两者大约占70％——80％与20％——30％的比重。业务目标主要从三个方面考虑：a、财务指标及客户服务指标；b、关键项目任务目标；c、组织建设目标（针对管理人员）。能力发展目标主要参考各个职位的能力模型，不超过3个优先发展的能力，管理人员要求设立领导能力发展目标。

2、第二阶段是阶段性反馈与指导。经理人员定期地与员工沟通目标的达成情况，对目标作必要的修改，分析绩效障碍与改进的方法

3、第三阶段是做绩效评估。主管在被评估者做完自我评估后进行评估，主管评估的结果为最终的评估结果，主管与下属双方在绩效管理表签字，并提交给上级主管确认。

【第12篇】企业应如何进行绩效管理

企业开展绩效考核的步骤：

1、进行工作分析。 要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

2、建立绩效考核体系。要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。

3、设计考核指标体系。必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。

4、选择绩效评价工具 。每一种评价工具都有其优点和不足。

5、完善工作绩效标准 。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。

【第13篇】绩效管理工作的难点有哪些

以下为绩效管理工作的难点。

1、公平原则。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用；

2、严格原则。考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括，要有明确的考核标准，要有严肃认真的考核态度，要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等；

3、单头考评的原则。对各级职工的考评，都必须由被考评者的直接上级进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现，也最有可能反映真实情况。间接上级对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

【第14篇】什么是绩效管理二级指标

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理会注意绩效目标指标的层层分解，俗称为目标分解，将一个大的目标分解为一些小的目标。比如，今年企业的目标是在全国的销售额增长十个亿为一级指标，要实现这个目标就要再往下分解，华东区域的销售额要增长两个亿为二级指标，再往下分解，上海地区的销售额要增长一个亿为三级指标，再往下分解，徐汇区销售额增长三千万为四级指标。

【第15篇】如何做绩效管理

制订考核计划：明确考核的目的和对象，选择考核内容和方法，确定考核时间；进行技术准备：绩效考核是一项技术性很强的工作，其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员；选拔考核人员：在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差；在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选；收集资料信息：收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到；做出分析评价：确定单项的等级和分值，

【第16篇】绩效管理中如何建立绩效指标库

建立绩效指标库可以对帮助建立者快速提高设置指标的能力，关于如何建立绩效指标库提出如下几点建议：

1. 建立格式，统一管理：每家企业有每家企业的绩效考核格式，为能在众多资料中提取出最重要的信息，有必要建立统一的绩效指标库模板，也方便后期的学习查看。通常的格式因素有：指标名称、指标说明、目标值、考核办法等。

2. 搜集指标：建立了绩效指标库模板后，就要注意平时绩效指标的搜集，通过各种渠道，如网络、专业书籍、自己做的绩效指标等，都可以放到里面。

3. 集中搜索，长期坚持：建立指标库时，集中用一段时间来查找绩效指标，通过集中查找，大部分指标你就会搜集齐了，很多指标都是重复的。集中搜索后，平时注意指标的积累，遇到好的指标记下来就行了，需要坚持。

4. 常常浏览，用于实际：建立指标库的目的还是学以致用，平时找时间看一下，常常浏览，这样在用的时候，就能随时写出指标了。